Nieuw Houvast

Leven en vormgeven in een wereld die niet maakbaar is

Veel van hoe we werken en organiseren is gebouwd op het idee dat vooruitgang ontstaat door sturen, optimaliseren en oplossen. In organisaties is dat denken diep verankerd. Wanneer iets onzeker wordt, maken we een plan. Wanneer iets vastloopt, ontwerpen we een interventie. Dat werkt vaak goed. Tot het moment dat het niet meer werkt.

Juist dan verschuift de aard van de vraag. Niet langer staat centraal hoe we de situatie weer onder controle krijgen, maar hoe we ons verhouden tot het feit dat controle geen optie meer is. Dat vraagt om een andere manier van kijken naar verandering, en misschien zelfs naar leven en werken in bredere zin.

De grenzen van mensgericht veranderen

De afgelopen jaren heeft de veranderkunde een belangrijke ontwikkeling doorgemaakt. Waar verandering lange tijd werd gezien als een proces dat ontworpen en uitgerold kon worden, kwam er steeds meer aandacht voor de menselijke dimensie. Begrippen als empathisch leiderschap, co-creatie en psychologische veiligheid zijn inmiddels gemeengoed geworden. Dat is een wezenlijke stap vooruit. Het erkent dat organisaties geen machines zijn, maar levende netwerken van mensen die betekenis geven aan wat zij doen.

Tegelijkertijd wordt juist op dit punt een nieuwe grens zichtbaar. Ook mensgericht veranderen vertrekt vaak nog vanuit een impliciete aanname: dat verandering uiteindelijk te begeleiden, optimaliseren of structureren is. Dat als we het maar zorgvuldig genoeg aanpakken, we grip houden op de uitkomst. In die zin kan mensgericht veranderen worden gezien als een verfijnde vorm van wat we al deden: Maakbaarheidsdenken 2.0

In de praktijk blijken er echter situaties te zijn waarin deze logica tekortschiet. Niet omdat mensen onvoldoende betrokken zijn of leiders niet empathisch handelen, maar omdat sommige processen zich fundamenteel onttrekken aan planning en controle. Denk aan organisaties die hun strategische zekerheden verliezen, sectoren die worden ingehaald door maatschappelijke transities, of teams die geconfronteerd worden met identiteitsvragen waarvoor geen precedent bestaat.

Van veranderkunde naar bestaanskunde

Op dat punt raakt veranderkunde aan wat je bestaanskunde zou kunnen noemen. Een perspectief dat niet alleen kijkt naar hoe systemen veranderen, maar naar hoe mensen zich verhouden tot onzekerheid, verlies en het ontbreken van duidelijke antwoorden. In zulke fases blijken klassieke veranderinstrumenten — hoe mensgericht ook — niet voldoende. Wat nodig wordt, zijn andere vermogens: het kunnen verdragen van onduidelijkheid, het creëren van relationele bedding en het vermogen om richting te geven zonder uitkomstzekerheid.

Deze vragen zijn voor mij niet alleen professioneel, maar ook persoonlijk. Als geadopteerde groeide ik op tussen werelden. Lange tijd zocht ik naar een plek waar alles samen zou vallen. Pas toen mijn twee moeders elkaar ontmoetten, begreep ik dat sommige tegenstellingen niet opgelost hoeven te worden. Ze kunnen naast elkaar bestaan en samen een nieuw geheel vormen.

Recent werd dit opnieuw zichtbaar toen een fertiliteitstraject eindigde in een miskraam. In korte tijd viel de vanzelfsprekendheid van maakbaarheid weg. Wat overbleef was een tussenruimte: een periode waarin de uitkomst niet te sturen is, maar het leven wel doorgaat. In die ruimte bewegen mensen vaak door vergelijkbare spanningsvelden — tussen hoop en angst, tussen stilstaan en doorgaan, tussen het bekende en het onbekende.

Navigeren in de tussenruimte

In zulke fases verandert de opgave. Het gaat minder om het ontwerpen van de volgende stap en meer om het ontwikkelen van een houding ten opzichte van wat zich aandient. Nieuw houvast ontstaat dan niet door meer controle, maar door andere vermogens. Door het vermogen om te verdragen dat iets nog geen vorm heeft. Door nabijheid wanneer structuren wankelen. Door leiderschap dat richting geeft zonder te doen alsof de uitkomst volledig te voorspellen is.

Wat ik in persoonlijke ervaringen herken, zie ik ook terug in organisaties. Wanneer strategische zekerheden wegvallen of maatschappelijke ontwikkelingen sneller gaan dan het interne aanpassingsvermogen, verschuift de aard van verandering. Veranderen is dan geen tijdelijk project meer, maar een blijvende conditie. Dat vraagt om een ander paradigma: van maakbaarheid naar navigatie, van interventie naar aanwezigheid, van sturen op resultaat naar werken met draagkracht.

Nieuw houvast als ontwikkelingsopgave

Nieuw houvast verwijst in die zin niet naar een nieuw systeem van zekerheden, maar naar een andere manier van verhouden tot onzekerheid. Niet als passieve acceptatie, maar als een actieve, relationele en belichaamde vorm van bewegen in het onbekende. Hier ligt mogelijk een volgende ontwikkelingsfase voor de veranderkunde. Niet als afwijzing van wat is opgebouwd, maar als verdieping ervan.

Dat betekent een verbreding van het vak naar vragen die traditioneel buiten het domein vielen: hoe mensen betekenis geven in tussenruimtes, hoe identiteiten verschuiven en hoe collectieven leren omgaan met het niet-weten. De toekomst van veranderen ligt daarmee niet alleen in betere methodieken, maar in een andere verhouding tot werkelijkheid. Een verhouding die erkent dat niet alles te plannen is — en dat juist daar nieuwe vormen van leiderschap, samenwerking en menselijkheid kunnen ontstaan.